In het eerste deel van onze analyse ‘De staat van het ijshockey’ keken we vooral naar het mechanisme van oude bekenden die langdurig in en rond het bondsbestuur bivakkeren. In het tweede deel van dit meerluik zoomen we in op uitgesproken ambities, het waarmaken ervan en de manier van verantwoording afleggen.
Lees ook deel 1 van de analyse: ‘We moeten af van de angst om het niet functioneren van de bond aan de kaak te stellen.’
DOLEND MET VAGE, NIET CONCRETE AMBITIES
In essentie is het zo dat een bondsbestuur ervoor moet zorgen dat er eenheid is. Eenheid uitstralen samen met haar leden in een standvastige koers. Zij moeten de leden dienen op basis van een heel helder beleid meerjaren beleid. Let wel; een flinke discussie met elkaar op inhoud doet daar niets aan af en is zelfs zeer wenselijk om bestuurders scherp te houden. Agree to disagree. Kritiek wordt echter (nagenoeg) altijd gezien als aanval. En een eerste reactie is dan vaak krampachtig reageren, of de kritiek achteloos opzij schuiven op grond van ‘het ingezette beleid’. Zelfreflectie is echt een zeer groot goed. Misschien nog wel beter dan zelfreflectie: doorlopende evaluaties over het functioneren van bestuursleden en hun doelstellingen is een must. Dat geldt ook voor de directie en het technische kader. Zonder duidelijk verantwoording af te leggen op functioneren krijg je een dolende sport die ambitieloos vooruit kabbelt. En dat laatste is al jaren het geval.
Een flinke discussie met elkaar op inhoud is soms zeer wenselijk om bestuurders scherp te houden. Agree to disagree. Kritiek wordt echter (nagenoeg) altijd gezien als aanval. En een eerste reactie is dan vaak krampachtig reageren, of de kritiek achteloos opzij schuiven.
Als we kijken naar het huidige bondsbestuur is er sprake van een bestuur dat al een flinke tijd bij elkaar is, zij het op wisselende posities. Jan Hopstaken (2013), Leonidas Pakos (2013), Arjan van der Horst (2015), Robin de Vroede (2017) en Danny Micola sinds 2019. Ambitie en uitvoering is ook, misschien wel dé verantwoordelijkheid van de Technisch Directeur. Theo van Gerwen bekleedt die positie sinds 2012. Sinds 2020 is hij daarnaast ook Algemeen Directeur. In het verleden bekleedde hij ook de bondscoach functies van Nederland U18 en Nederland U20 bij de mannen.
Tekst gaat verder onder de foto
NEGEN JAAR BESTUUR, AMPER TASTBARE VOORUITGANG
Als we inzoomen op negen jaar lang beleid van het bondsbestuur in deze samenstelling? Dan is het gevoel (van veel buitenstaanders) dat er niet zo heel veel vooruitgang is geboekt. Op een incidenteel succesje na. Successen die er wél zijn kunnen veelal niet 1-op-1 toegeschreven worden aan IJshockey Nederland, of voorheen de NIJB. Het succes van Tilburg Trappers in de Oberliga is het succes van Trappers zelf. Het succes en de ontwikkeling van het Nederlands dames ijshockey team is voor een heel groot gedeelte aan de speelsters en begeleiding zélf toe te schrijven. Waar de bond bijvoorbeeld zeker wél de credits voor verdient is het opzetten van Super Sunday voor de jeugd. Dat is een succes, waar men zeker waardering voor mag krijgen. In het slotstuk zullen we dat ook zeker benoemen.
Het succes van Tilburg Trappers in de Oberliga is het succes van Trappers zelf. Het succes en de ontwikkeling van het Nederlands dames ijshockey team is voor een heel groot gedeelte aan de speelsters en begeleiding zélf toe te schrijven.
Maar als je kijkt waar we nu staan in de breedste zin van het woord? Dan is dat (ook in vergelijking met de landen om ons heen) gewoon als niet goed te betitelen. Dan kun je er hele lappen teksten in ALV’s op loslaten of persuitingen via het eigen kanaal vol lof en tevredenheid. Feit is dat het gewoon niet goed gaat, of positiever benoemd, dat er geen vooruitgang is geboekt onder de huidige samenstelling van dit bestuur. Een aantal concrete voorbeelden:
- De structurele terugkeer (mannen) in de top-16 van de wereld: “Het Nederlandse ijshockey heeft een lange en rijke geschiedenis. Willen we ook in de toekomst structureel aansluiting vinden bij de top-16 van de wereld dan is talentontwikkeling cruciaal.” Het Nederlands mannenteam pendelt al jaren tussen divisie 1B en 2A. De stap naar de top-16 (1A) kan al jaren niet gezet worden. ‘We zijn bijna nooit compleet vanwege Trappers.’ De afhankelijkheid van één ploeg moet je dus ondervangen door een competitie te crëeren die op hoog niveau gespeeld wordt. Daarnaast moet de jeugd sterk ontwikkeld worden, zodat de afhankelijkheid van spelers van Tilburg Trappers minder wordt vanuit Oranje perspectief.
- De ontwikkeling van jeugdtalenten: Het sluiten van het CTO is een flinke domper geweest. Hoe meet je de ontwikkeling van jeugdtalenten dan? Vanuit de topsportgedachte: op prestaties op WK’s tegen leeftijdsgenoten. In de periode 2012-2017 speelde Nederland U20 op Divisie 2A-niveau. Sinds de degradatie in Dumfries (december 2017) is dat Divisie 2B-niveau. In de periode 2012-2016 pendelde Nederland U18 tussen Divisie 2A en 2B. Na de degradatie in Brasov (april 2016) speelt Nederland U18 structureel in Divisie 2B.
- Doorontwikkelen van een topsportcompetitie: In 2015 wordt de BeNe League gelanceerd. Dit omdat de Nederlandse Eredivisie niet levensvatbaar is. Tien Nederlandse ploegen en zes Belgische teams komen samen in één competitie. Het doel? Vanuit ons perspectief Nederland weer voorzien van een competitie op topniveau. In 2017 wordt voor de eerste keer een bom gelegd onder de BeNe League door IJshockey Nederland door te vertrekken. Uiteindelijk gaat men samen toch verder. In 2017 zijn er nog negen Nederlandse teams over. In 2018 zeven. In 2019 zakt het aantal naar zes. Voor het seizoen 2021/2022 is het aantal Nederlandse clubs vier. IJshockey Nederland heeft deze maand besloten de BeNe League bestuurstechnisch de rug toe te keren.
Tekst gaat verder onder de foto
- Terugloop/Stilstand van ledenaantallen: In plaats dat de sport groeit is er in de periode 2015/2020 een terugloop in ledenaantallen te bespeuren. Uiteraard is de impact van de Coronacrisis daar debet aan. Uit een rapport van NOC*NSF blijkt dat er een terugloop is van 19% in het aantal leden, naar ongeveer 5000. Laten we die terugloop ongemoeid dan is de groei nul. In vier jaar tijd is er dus geen groei in het aantal leden te bespeuren. Voor nu gaan we uit van 6000 leden, een aantal dat al sinds 2015 op de teller staat.
- Het niet aantrekken van structurele sponsoren/fondsen: IJshockey Nederland schermt al jaren met termijn als professionalisering, investering etc. Elk jaar opnieuw komt aan het licht dat er nul tot niets mogelijk is door het ontbreken van nieuwe substantiële fondsen of sponsoren. ‘Er is geen geld’ of ‘NOC*NSF subsidie is laag’ zijn veelgehoorde kreten. Ook zijn er voorbeelden waarbij sponsoring mogelijk is geweest, maar deze sponsoren af zijn gehaakt vanwege het ontbreken van concrete plannen. Of erger, onvoldoende vertrouwen in een samenwerking.
- Het opzetten van hét ijshockeyplatform, IJshockey Nederland, in 2016. “Doel van het nieuwe platform is om grotere groepen bij het ijshockey te betrekken, zowel actief als passief. Het ijshockey moet door middel van een nieuw online platform, nieuwe activiteiten en betere communicatie meer gaan leven bij fans, media en sponsoren. Doel is ook om de nationale ploegen weer naar een hoger niveau te tillen. ‘Er is geen enkele reden waarom Nederland niet weer bij de beste zestien teams van de wereld kan horen.” Communicatie vanuit de bond is zacht gezegd niet het sterkste punt. Media en sponsoren vinden nog steeds niet de weg naar de sport. De nationale teams bij de mannen/jeugd stijgen niet in niveau. We horen nog steeds niet bij de top-16 van de wereld bij de mannen. Het succes van de vrouwen is voor het allergrootste deel aan de vrouwen en hun technische staf zelf toe te wijzen.
Er zijn concrete voorbeelden waarbij sponsoring mogelijk is geweest, maar deze sponsoren af zijn gehaakt vanwege het ontbreken van concrete plannen. Of erger, onvoldoende vertrouwen in een samenwerking.
VERANTWOORDING AFLEGGEN
Eén van de afspecten die in het dagelijks (zaken)leven als een paal boven water staat? Is dat je doorlopend, intern dan wel extern, verantwoording aflegt over het gevoerde beleid. Succesvol kunnen we de afgelopen jaren in ieder geval allerminst noemen. Bovenstaande voorbeelden, toch wel belangrijke peilers, geven dat aan. Daarnaast is er het algemene beeld. Er is weinig groei, de sport lijkt stil te staan, er wordt te weinig zichtbaar geïnnoveerd en te vaak geroepen dat er niets mogelijk is, in plaats van dat er op essentiële vlakken focus wordt gelegd. Essentiële vlakken zijn zichtbaarheid, sales, (transparante) communicatie, de markt opzoeken in plaats van afwachten. Er wordt wel een zelfevaluatie door het bestuur toegepast. Dit wordt uitvoerig beschreven in de notulen van de ALV van 16 december 2020.
Tekst gaat verder onder de foto
Bestuursevaluatie
“In 2005 heeft NOC*NSF de code Goed Sport Bestuur ingevoerd. Dat is een set van regels en eisen waar je als sportbond aan moet voldoen. Sindsdien worden we als sportbond steeds strenger beoordeeld of we voldoen aan die code of niet. Het kan zelfs leiden tot het stopzetten van subsidies of uit de Olympische familiegezet worden, zoals bijvoorbeeld met de internationale boksbond is gebeurd.
- Wordt de jaarrekening door een onafhankelijke accountant gecontroleerd?
- Zijn er beperkte zittingstermijnen voor de bestuurders?
- Is duidelijk vastgelegd wat er van bestuurders wordt verwacht?
- Zijn de taken en verantwoordelijkheden van het bondsbureau goed beschreven?
- Hoe wordt omgegaan met gevallen van doping en seksuele intimidatie?
- Welke rol heeft de ALV?
- Hoe is het met de diversiteit in het bestuur gesteld?
Op de meeste van deze vragen scoren we als IJshockey Nederland goed. Enkele kunnen beter. Naast dit soort vragen is er sinds 2017 door NOC*NSF de eis aan toegevoegd dat het bestuur een zelfevaluatie moet houden. Een zelfevaluatie die we moeten doen, anders raken we onze NOC*NSF bijdrage kwijt. Al was het niet verplicht, het is goed om af en toe even stil te staan bij je eigen handelen. Los van de hectiek en problemen van alledag en het liefst op een gestructureerde manier aan de hand van een set vragen. Vragen als: Doen we de goede dingen? Doen we de dingen goed? Vergeten we iets? Wat kunnen we leren van wat we hebben gedaan in bepaalde situaties? Spreken we elkaar aan op een respectvolle manier als dat nodig is? Hoe gaan we sowieso met elkaar om? Dat soort vragen.
Iedereen kijkt anders naar dingen. Waar de één tevreden over is, is de ander kritisch. Wat de één belangrijk vindt, vindt een ander minder belangrijk. Wat de één een goede aanpak vindt, vindt een ander niks. Het is dus goed, als je in een team werkt, om hier af en toe bij stil te staan. Zodat je goed weet van elkaar ‘hoe je in de wedstrijd zit’ en daar wat aan kunt doen als dat nodig is. Voor ons is het echter ook verplicht om het te doen. De vorm waarin we het doen, staat ons vrij. Ik heb daarvoor een eigen methode ontworpen. Een methode die jullie ook kunnen gebruiken als je aangeeft bij Wilma of bij mij dat je dat wilt en waarmee ik jullie ook wil helpen in het toepassen ervan. Ik loop kort met jullie door de resultaten van de bestuurlijke zelfevaluatie, waarvan de uitwerking vooral in het nieuwe ambitiedocument zal plaatsvinden, dat we bij een volgend agendapunt zullen toelichten.”
Natuurlijk is bovenstaande belangrijk voor een orgaan als de bond. Maar is een evaluatie om ‘hokjes af te kunnen vinken’ bij NOC*NSF (immers, men is het verplicht) de juiste manier? Zou het niet veel meer moeten gaan om de inhoud van de set vragen waaraan gerefereerd wordt? Misschien is dat nog wel veel belangrijker. En terecht wat de bond stelt: wat de één goed vindt, vindt de ander slecht. 100% tevredenheid is een illusie. Maar gaat het nu écht goed met het ijshockey? Gaat het écht goed met het waarmaken van ambities? Gaat het écht goed met het ontwikkelen van de sport? Gaat het écht goed met het verwerven van nieuwe fondsen en leden? Het zijn maar enkele terechte vragen van buitenstaanders.
Maar gaat het nu écht goed met het ijshockey? Gaat het écht goed met het waarmaken van ambities? Gaat het écht goed met het ontwikkelen van de sport? Gaat het écht goed met het verwerven van nieuwe fondsen en leden?
TWAALF JAAR IN BESTUUR IS MOGELIJK
Wat opvalt is dat benoemde bestuursleden een cyclus van vier jaar ingaan die telkens kan worden verlengd met vier jaar. Er is geen speld tussen te krijgen, want het mag. Maar is het wenselijk? Rob van Rijswijk liet in een interview met Trouw optekenen “Mijn vertrek is goed voor de bond. Die heeft er niets aan als er veertig jaar lang dezelfde leidinggevende persoon op de stoel zit.”
‘Bondsbestuurders hebben een maximale aaneengesloten zittingstermijn van twaalf jaar’. We zien dit terug in het rooster van aftreden. Overigens valt dit nu wat lastiger te achterhalen, omdat het beveiligingscertificaat van de website van de NIJB (waar een aantal notulen staan weggeschreven) verlopen is.
Tekst gaat verder onder de foto
- Leonidas Pakos trad per 1 juli 2013 tijdens de ALV van 2013 aan. Zijn cyclus luidt ‘2014, 2018, 2022…’ Bij de ALV van 2014 en 2018 werd hij herverkozen. Een volgend moment van herverkiezing is de ALV van 2022.
- Arjan van der Horst trad per 26 januari 2015 tijdens de ALV van 2014 aan. Zijn cyclus luidt ‘2014, 2018, 2022…’ Bij de ALV van 2018 werd hij herverkozen. Een volgend moment van herverkiezing is de ALV van 2022.
- Robin de Vroede trad per 25 januari 2017 tijdens de ALV van 2016 aan. Zijn cyclus luidt ‘2015, 2019, 2023…’ Bij de ALV van 2019 werd hij herverkozen. Een volgend moment van herverkiezing is de ALV van 2023.
- Theo van Gerwen trad in 2012 aan als Technisch Directeur van de bond. Hij was lange tijd ook bondscoach van de U18 en U20. Per 1 juni 2020 bekleedt van Gerwen ook de functie van Algemeen Directeur. “Theo van Gerwen zal zowel technische als algemene zaken in zijn portefeuille hebben. Met het trio Theo van Gerwen, Wilma Olijhoek en Sonja van Heteren op het bondsbureau en een duidelijke taakverdeling onder de huidige bestuursleden ziet het bestuur van IJshockey Nederland de toekomst met vertrouwen tegemoet. De ingezette koers om het Nederlandse ijshockey samen met onze leden toekomstbestendig te maken, zal verder met kracht worden uitgevoerd.” De U20 ploeg heeft van Gerwen afgestoten als bondscoach en voor de U18 ploeg wordt naarstig gezocht naar een oplossing, zodat van Gerwen meer focus aan kan brengen.
Een meest recent voorbeeld over een herverkiezing vinden we in 2019. “Bestuurslid Robin de Vroede treedt af en stelt zich herkiesbaar. Conform artikel 10 van de statuten van IJshockey Nederland stelt het bondsbestuur de vergadering voor Robin de Vroede te herkiezen tot bestuurslid van IJshockey Nederland. De heer De Vroede wordt herkozen tot bestuurslid van IJshockey Nederland.” Uiteindelijk is het dus altijd aan de leden (clubs) om een herkiezing goed te keuren.
Tekst gaat verder onder het interview
ARTIKEL 10: BONDSBESTUUR
‘Conform artikel 10 van de statuten’… Laten we daar eens op inzoomen. Dit is de onderbouwing vanuit het bestuur om bestuurders aan te houden en waarop bestuurders zichzelf direct herkiesbaar kunnen stellen voor een nieuwe termijn.
1. a. Het bondsbestuur bestaat uit tenminste vijf meerderjarige natuurlijke personen, die door de algemene ledenvergadering worden gekozen.
b. Het aantal bondsbestuurders wordt door de algemene ledenvergadering vastgesteld. Indien het aantal bondsbestuurders beneden het minimum gedaald is, blijft het bestuur bevoegd zolang tenminste twee bondsbestuursleden in functie zijn. Het bestuur is verplicht te bevorderen dat het bestuur zo spoedig mogelijk weer overeenkomstig deze statuten is samengesteld.
c. De voorzitter wordt door de algemene ledenvergadering in functie gekozen.
2. Kandidaatstelling en wijze van verkiezen en benoemen worden geregeld bij reglement.
3. a. Iedere bondsbestuurder treedt vier jaar na zijn verkiezing af, volgens een door het bondsbestuur op te maken rooster. Aftredende bondsbestuurders zijn terstond herkiesbaar. Bondsbestuurders hebben een maximale aaneengesloten zittingstermijn van twaalf jaar.
b. In een tussentijdse vacature wordt zo mogelijk binnen zes weken voorzien. Wie in een tussentijdse vacature is gekozen, neemt op het rooster de plaats in van zijn voorganger.
4. In zijn eerste bestuursvergadering na een bestuursverkiezing verdeelt het bondsbestuur in onderling overleg de overige functies en stelt voor elke bondsbestuurder diens taak vast.
5. Iedere bondsbestuurder is tegenover de bond gehouden tot een behoorlijke vervulling van de hem opgedragen taak. Indien het een aangelegenheid betreft die tot de werkkring van twee of meer bondsbestuurders hoort, is ieder van hen hoofdelijk aansprakelijk tegenover de bond, tenzij hij bewijst dat de tekortkoming niet aan hem te wijten is en dat hij niet nalatig is geweest in het treffen van maatregelen om de gevolgen daarvan af te wenden.
6. De algemene ledenvergadering kan een bondsbestuurder als lid van het bondsbestuur schorsen of ontslaan indien zij daartoe termen aanwezig acht. Voor een daartoe strekkend besluit is een meerderheid vereist van ten minste twee derden van de uitgebrachte geldige stemmen. Een schorsing die niet binnen drie maanden gevolgd wordt door een besluit tot ontslag, eindigt door het verloop van die termijn.
Wordt het niet tijd om statuten te moderniseren? Dat het bestuur, of de kandidaat zelf, verantwoording aflegt aan haar leden waarom zij een herverkiezing verdienen? Dat er ter plekke getoetst wordt met concrete voorbeelden of hij of zij voldaan heeft aan doelstellingen? Dat er afgerekend wordt op resultaat, performance of buitengewoon presteren?
Wat betekent conform artikel 10 dan? Is er tevredenheid vanuit het bestuur? Dat kan. Maar is die tevredenheid er ook bij de clubs? Is die tevredenheid er ook bij de leden/ouders van die clubs? Een voordracht vanuit het bestuur kan, mits terecht, altijd. Maar is het niet de hoogste tijd om een maximale termijn van zitting in het bestuur te realiseren? Maximaal twee termijnen van vier jaar, met de mogelijkheid om bestuursleden eerder een halt toe te roepen na een periode van twee jaar? Dat er elk jaar door de bestuurders een motivatie komt (niet als geheel bestuur), waarom men door wil als bestuurder? Of in het geval van Theo van Gerwen, als technisch directeur? Zeker in combinatie met tastbare meet-methoden als bondscoach U18 en U20? Waar resultaten geboekt moeten worden?
Tekst gaat verder onder het interview
AFREKENEN MET OUDE GEWOONTEN
Er moet gebroken worden met bepaalde tradities in het ijshockey. Van schandalen, tot faillissementen. Maar ook qua bestuursvormen. Dat kan op club-, maar zeker ook op bondsniveau. Een optie zou kunnen zijn dat niet de aanwezigen bij de ALV stemmen over het bestuur, maar dat alle leden (18 jaar en ouder) dat gaan doen. Niet meer ‘2 stemmen voor club A, vertegenwoordigd door een voorzitter of clubbestuurder’, maar hoofdelijke stemming bij de leden. Wanneer bestuurskandidaten of situaties voorgelegd worden krijg je daarmee een breed draagvlak onder de mensen die hun sport beoefenen.
Oude gewoonten moeten niet alleen binnen de sport zelf beëindigd worden, maar ook op bestuursniveau. Herziening van statuten, meer in touch zijn met de achterban, leden meer inspraak geven, maar vooral: niet tig speerpunten in een presentatie zetten als uitgangspunt van beleid. Maar één of twee KPI’s voor het komende jaar, maximaal twee. Als je 30 uitgangspunten presenteert als speerpunten, ga je 30 dingen half doen.
Twee, maximaal drie duidelijke speerpunten creëren ook een afrekenmodel. Heel helder, concreet en tastbaar voortgang toetsen. Bijsturen waar nodig, maar ook gewoon kritisch zijn als zaken niet goed gaan. En daar verantwoording voor afleggen. Als we dan toch moeten breken met tradities? Laat dit onderwerp dan zeker niet ongemoeid. Er is te weinig ‘accountibility’. Negen jaar bestuur en technisch beleid (Theo van Gerwen) hebben vooralsnog niet geleid tot een belangrijke en broodnodige vooruitgang in de sport. En daar mag (moet?) je gewoon consequenties tegenover zetten.
In de week van 9 augustus deel 3: ‘Het is tijd voor nieuw elan waarin gebroken wordt met oude ideeën en denkwijzen’
